Cómo una cadena de suministro sostenible ayuda al éxito de Starbucks

Starbucks es una de las diez empresas más admiradas a nivel mundial, según el ranking de la revista Fortune, y además aparece en más de 20 listados de compañías que se destacan en innovación, valor de marca, mejor lugar para trabajar, cadena de suministro, reputación corporativa, lealtad del cliente e incluso como una de las marcas más ‘cool’ del planeta.

En otras palabras ¡Todos aman a Starbucks!

Un logro admirable para una compañía que comenzó en 1971 en una pequeña tienda en Seattle (Washington, Estados Unidos), y que se ha convertido en una empresa valorada en US$ 70 billones, con 191.000 empleados y más de 23.000 locales alrededor del mundo.

De hecho, uno de los principales activos de la marca es su modelo de cadena de suministro que crearon para abastecer a todas estas 23.000 tiendas manteniendo los precios y la calidad de los productos, además de ser ambientalmente amigables. Actualmente, la estrategia de la cadena de suministro de Starbucks es considerada como un ejemplo de clase mundial de sustentabilidad. Pero este esquema no partió como un sistema perfecto desde el inicio. Por el contrario, la empresa ha logrado la excelencia como cualquier otro emprendedor: cometiendo errores, enfrentando fracasos y aprendiendo de ellos.

Portada1

Descárgate gratuitamente este completo y práctico e-book, que desarrolla como gestionar cualquier flota de vehículos a través de todas sus actividades y factores clave.

Descarga 

 

¿Por qué Starbucks cambió su estrategia?

Cuando la compañía comenzó su actividad, la cadena de suministro no fue una prioridad, según el Vicepresidente de Investigación de la consultora Gartner, Kevin Sterneckert.

Hasta fines de los años 2000, tuvieron que lidiar con una cadena de suministro en apuros. “Cuando ocurrió la crisis económica Starbucks se vio obligado a aplicar una reingeniería en su cadena de suministro” En esos años, la compañía de Seattle tuvo que enfrentar la recesión económica y –por primera vez en su historia- vio caer sus ventas, lo cual implicó el aumento en los costos de la cadena de suministro, una operación muy segmentada (en vez de ser integrada), distintas métricas de logística dentro de un mismo proceso, “y un significativo declive en el desempeño”, dice el VP de Gartner en Retail Technology.

“Por ejemplo, la organización tenía asignadas entregas a tiendas sin haber considerado la capacidad del almacén, por lo que constantemente los camiones salían del centro de distribución con menos productos de los que había pedido una tienda”, sostiene el ejecutivo.

Entonces, según el análisis de Retail Technology, Starbucks necesitaba enfrentar y encontrar la solución a los siguientes problemas:

1.La falta de una estrategia de cadena de suministro enfocada en el valor del despacho.

2.La falta de ajustes de beneficios en la organización.

3.La falta de foco en las métricas correctas.

4.La necesidad de aumentar la inversión en mejoramiento de talento y adquisiciones.

La nueva estrategia de la cadena de suministro

Según Kevin Sterneckert, la empresa transformó su estrategia de cadena de suministro y la llevó desde un modelo tradicional hacia el de una organización mentalizada para entregar valor, monitoreando y agregando valor en cada etapa del proceso productivo.

“La compañía –agrega- quería que su cadena de suministro acelerara la velocidad del mercado y permitiera aumentar las ventas. Los directores de Starbucks desafiaron a la organización de su cadena de suministro a comprimir los costos para elevar el servicio, mientras lograban obtener, entrenar y retener a los mejores talentos del negocio”.

Para lograr esto, la empresa comenzó a implementar varios cambios en muchas áreas de su modelo de negocios. Los siguientes son aquellos que están relacionados con la gestión de logística:

Un actitud orientada a la solución de problemas

“La actitud tradicional de la empresa era la de tapar los problemas y resolverlos haciendo el menor ruido posible. Esto cambió de dirección y el liderazgo de la compañía comenzó a apuntar hacia a resaltar las dificultades. Los empleados entienden que sus trabajos es ahora saber qué es lo que no funciona y qué necesita para mejorarlo, cambiarlo o arreglarlo”.

Una mejor relación de socios

Los socios de Starbucks fueron alentados a pedir ayuda, lo cual es una actitud más positiva y estimulante de reunir distintos esfuerzos bajo un mismo objetivo, en vez de repartir culpas y responsabilidades entre los socios.

Nuevas métricas 

Aprendieron que tener demasiadas métricas pueden desviar la gestión de logística de las metas verdaderamente importantes, por lo que descartaron aquellas métricas irrelevantes y conservaron solo aquellas esenciales.

“Una métrica clave para Starbucks –explica Sterneckert– es ‘on time in full (OTIF, ‘a tiempo y todo’), la cual es definida por la empresa como aquel estado cuando todo lo que ha sido solicitado llega a tiempo y se cumple con el pedido. Esta métrica derriba los principales problemas que tenía la cadena de suministro. Starbucks informa que OTIF es uno de los indicadores más importantes del éxito acumulativo. Cuando este número baja, un montón de métricas adicionales apuntarán a la fuente de la cadena que está operando de manera ineficiente y, por otro lado, si el indicador sube también lo hacen las mejoras en COGS (costo acumulados de producción).

Logística Inbound

Según Supply Chain 24/7, esto se refiere a “la selección de los granos de café de mejor calidad por parte de los compradores Starbucks que negocian con los productores en América Latina, África y Asia”.

“En el caso de Starbucks –agrega- los granos verdes o aún no tostados son conseguidos por los compradores de Starbucks directamente en las granjas. Luego son transportados y almacenados y posteriormente tostados y embalados. Están listos entonces para ser enviados a los centros de distribución, de los cuales Starbucks es dueño de muy pocos, la mayoría son operados por empresas de logística. La compañía no externaliza la obtención de los granos para asegurar los estándares de calidad, precisamente desde el punto de selección de los granos de café”.

Logística Outbound

“Hay muy poca, o derechamente no hay, presencia de intermediarios en el proceso de venta. La mayoría de los productos son vendidos en sus tiendas propias, o en aquellas que cuentan con licencias. Como una nueva iniciativa, la empresa ha lanzado una nueva gama de café de origen único, el cual será vendido a través de algunos retailers líderes en los Estados Unidos. Estos son el Guatemala Laguna de Ayarza, Rwanda Rift Valley and Timor Mount Ramelau, Supply Chain 24/7 agrega.

Adquisición

Una parte importante de esta cadena de suministro se basa en la confianza mutua y permanente entre la empresa y sus proveedores. “Los agentes de Starbucks viajan a Asia, América Latina y África –explica Supply Chain 24/7– para obtener materia prima de alta calidad y así conseguir el mejor café a sus consumidores. Los agentes establecen una relación estratégica y una sociedad con el proveedor, la cual se construye a partir del reconocimiento y comunicación acerca de los estándares de la compañía, los cuales son mantenidos con el implicación directa de la empresa justo desde la base, donde se selecciona la mejor materia prima, que en el caso de Starbucks se trata de los granos de café”.

Los resultados de estas y otras mejoras han fortalecido la marca, la lealtad de los consumidores e incluso el orgullo de sus empleados.

¿Conoces algún caso similar al de Starbucks? ¡Comparte tus ideas!

www.driv.in

About Francisca Howard

Francisca es Ingeniero Comercial de la Universidad Adolfo Ibañez. Trabajó diez años en retail y los últimos meses se ha desempeñado como Gerente de Desarrollo Comercial en Driv.in, una solución SaaS, que permite a empresas con operaciones intensivas de despacho, reducir de manera significativa sus costos de transporte y además mejorar la calidad en el servicio a sus clientes finales.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *